基层执行力-猴子管理法
你的工作方法是什么？
1. 等待行动
2. 询问并行动
3. 提出建议，等待结果再采取行动
4. 主动做，边做边汇报
5. 主动出击，然后按程序报告
基层执行的“猴子管理法”：责任使人进步
确保上下级之间执行力的要点
★ 每个人的本性中都有一个永恒的主题在重复：规避风险。
★ 管理层面的一切执行，都可以概括为一点：责权利平等。
★ 为什么领导总是没时间，下属总是没工作? 原因就是猴子从下属身上跳到了管理者的肩膀上。
【责任是一只猴子】
我们每个人的本性中都有一个反复出现的主题，这个主题就是“规避风险”。管理层的所有执行可以用一句话来总结，叫做“责权利对等”。我相信这个原则是管理者或者中层管理者管理的最基本原则。
之所以说是最基本的道理，是因为我们其实每天都在“规避风险、逃避责任”的阴谋之中，为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不自知的情况下陷入陷阱，筋疲力尽却依然沾沾自喜。
闭上眼睛想一想，我们是不是经常会遇到这样的情况？每天，当你打开公司的大门，经常会有员工走过来问你：经理，你昨天让我们做的事情，我们现在遇到了一些问题，你觉得我们应该怎么解决这个问题？
一般情况下你会怎么回答呢？通常有两种回答方式：一种是“让我考虑一下，稍后再告诉你。”另一种就是直接告诉他如何处理。
这样的事我们每天都会遇到很多，但你有没有想过，这是一个无意识的“阴谋”，而这个阴谋的名字是“逃避责任”或者“规避风险”。
在你进公司大门之前，你肯定计划好了今天要做这做那，而且每天八个小时应该足够完成这些事情了，但是实际上你会发现，我们一旦成为了经理或者管理员之后，你就会发现你的时间根本不够用。
问题是，为什么我们管理者总是精疲力竭，总是发现自己没有时间，而下属却总是无事可做？
原因在于我们经常陷入下属“逃避责任”或“规避风险”的阴谋。我们可以分析一下，我们把责任比作一只猴子，你进办公室之前，该完成的工作都已经安排好了，每个人都有自己的工作，有自己的职责。但下属向你请示之后，发生了哪些变化呢？
你会发现，大多数情况下，猴子都会跳到你身上。比如，当下属向你请示时，如果你的回答是第二条：我考虑一下，稍后再告诉你。那么半个小时后，你会发现下属站在你家门口，敲着你的门：“老板，这个问题你是怎么想的？”
注意，本来这个问题是需要他来解决的，你应该检查他做得怎么样了，但现在是什么情况？他现在问你，你是怎么想的？！
那第二种情况呢？你当时的回答是，这个事情应该这样那样做。几天后，你去查看结果，发现不对劲，于是你就不高兴地问：“你怎么会这样呢？”员工也会很快回答你：“你不是告诉我要这样做吗？”
那么，是你领导他，还是他领导你？还是你管理他，还是他管理你？
这一切只是在你的下属向你请示之后发生的，一切都改变了。经过分析，你现在明白了：责任是一只猴子。如果你不知道如何回答下属的要求，它就会转眼间跳到你身上。然后，你将不再有通勤时间、周末或假期。
一旦下属的猴子都跳到你身上，你就得加班加点，累死累活，可悲的是，你还沉浸在一种虚荣中：下属什么事都向我请示，说明我在他们心里很重要，他们尊重我！
现在你明白了猴子管理法则7大要点，这是个阴谋！为什么那么多下属喜欢事事向你请示？因为那是“规避风险、逃避责任”的最好办法。
但问题是，下属问我们问题的时候，我们不能不回答，该怎么办呢？
解决这种矛盾最好的办法就是猴子管理。
【猴子管理第一法则：锁定责任】
经典高管借口：俄罗斯矿难导致销售不佳
² 始终把猴子放在下属的肩上；
² 所有的计划都要有结果，哪怕只是暂时的结果；
² 当责任发生变化时，向释放猴子的人明确表示，猴子已经跳到了另一个人的身上。
所谓责权利平衡，简单地说就是猴子应该挂在原来属于它的人身上，而不能让它在组织里跳来跳去。如果领导不懂得锁定责任，责任这只猴子就会在公司里跳来跳去，最终导致责权利不对等。
为什么领导总是没时间，下属总是没工作？原因就是猴子从下属身上跳到了经理的肩膀上。这件事情的责任应该由谁来承担？下属还是经理？我觉得主要责任应该由经理来承担。下属提问题很正常，猴子跳到老板的肩膀上，是因为老板不明白责任在哪里。
如果说某家公司的销售会议得出的结论是，销量不佳是因为俄罗斯矿场发生爆炸，你一定会觉得很可笑，但我相信你一定对下面的对话很熟悉：
市场部经理说：“最近销售业绩不好，我们也有责任，但主要责任不在我们，竞争对手推出了比我们更好的新产品，所以我们的日子不好过。”
研发经理说：“我们最近推出了几个新产品，但是也遇到了困难，预算太少了！”
财务经理说：“是的，我削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们肯定没多少钱。”这时，采购经理D说：“我们的采购成本上升了10%，你知道为什么吗？俄罗斯的一个铬矿发生爆炸，导致不锈钢价格上涨。”
“哦，这样啊，那我们谁的责任都不是很大啊，哈哈哈哈！”
总经理：“这样的话，我就只好去俄罗斯视察矿山了！！”
结果是：由于俄罗斯矿井爆炸，销售惨淡。
之所以在我们身边会发生这样荒诞的故事，是因为每个人的天性总是重复着一个永恒的主题：规避风险。因此，管理责任猴的第一条规则就是锁定责任：不管猴子原本属于谁，都应该锁定在原责任人身上，无论发生了怎样的变化。
就像这个故事里的场景一样，销售部卖的不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算少是因为成本高利润低，成本高是因为采购，采购成本高是因为俄罗斯矿场爆炸。
每个人都可以责怪别人，每个人都可以从别人身上找借口，但是，我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强，如果我们的产品没有任何问题，那么营销这个词在这个世界上还存在吗？
为什么同一款产品在不同人的手上用起来效果会不一样呢？比如宝洁洗发水和索菲特洗发水我们能分得清吗？为什么几乎同一款产品在不同公司、不同人的手上用起来效果会不一样呢？
结论可以用一句话来概括：在做得好的公司，猴子各得其所，员工勇于承担责任。在做得不好的公司，猴子到处乱窜，员工逃避责任。
【执行要点：永远把猴子放在下属的肩上】
绝不允许等待或要求做某事，
l 海尔如何在执行上锁住猴子？
那么你该如何把猴子关在外面呢？入口在哪里？
系铃人也应该解铃。我们必须首先了解下属的做事方式，这样我们才能防止他们的猴子跳到我们身上。一般来说，员工有五种工作风格：
1. 等待行动
2. 询问并行动
3. 提出建议，等待结果再采取行动
4. 主动做，边做边汇报
5. 主动出击，然后按程序报告
如果你想让猴子尽可能地留在下属身上，那么你应该尽量排除第一种和第二种情况。在“等着做”或“要求做”的情况下，猴子最有可能跳回他的肩膀上。
海尔在这方面堪称典范。
海尔冰箱工厂有五层高的材料仓库，一共存放着2945块玻璃，如果你走到玻璃前仔细看，会惊奇的发现，这2945块玻璃上每一块都贴着一条小条！
纸条上写的是什么？原来，每条纸条上都印有两个代码，第一个代码表示谁负责清洁窗户，第二个代码表示谁负责检查窗户。
猴子在谁的身上？海尔在考核标准中规定：玻璃脏了，责任不在擦的人，而在检查的人！
如果玻璃脏了，责任猴子就锁定在检查的人身上，然后擦玻璃的责任猴子就锁定在擦窗户的员工身上，绝对不会出现猴子上蹿下跳的情况。
海尔OEC管理法的核心，是在工作分解上强调“三个一”，即分解量化到每个人、每一天、每一项任务。在海尔，大到机器设备，小到玻璃碎片，事件责任人和事件检查主管都清晰可见，工作内容详细，考核标准考核到位，形成环环相扣的责任链，做到“奖罚分明”。
这种管理的核心是不再考虑个人的工作态度，而是要锁定责任，哪怕是擦玻璃这种简单的工作，也要明确两个责任人，各司其职。
海尔冰箱一共有156道工序，海尔做得非常细致，它把156道工序分解成545个岗位职责，再把这545个岗位职责落实到每个人身上。
凡事都要“人人有责”，“事事有人管，事事有人管”，这是海尔能成为中国企业榜样的重要原因。
连车间一扇窗户的玻璃都有专人擦洗、检查，更何况是海尔的生产和销售呢？
责任锁定，首先就是锁定猴子的去向——这是保证上下级之间执行力的关键点。