如何做好中层管理者

成为一种习惯

“实践”比学习更重要

管理者应具备的素质

导致难以担任管理职位的性格特征

对别人不敏感、吹毛求疵、行为激烈而傲慢；

缺乏组建有凝聚力的团队的能力；

他心胸狭隘，选用没有能力的人作为下属；

固执己见，无法适应不同的老板；

听取一方的意见并过度依赖某一位顾问；

目光短浅，缺乏战略思维；

冷漠、孤僻、傲慢；

野心勃勃且善于操纵；

信使，任意妄为，独裁专制；

背信弃义

优秀经理的素质

尊重人格：对人要有礼貌，不在公共场合骂人、发脾气，要友善；

善于激励：洞察员工心理，运用激励手段调动员工内在积极性；

以身作则：品行端正，不谋取私利；

决策能力：根据客观事实作出决策，并具有远见卓识的能力；

精明果断：观察力敏锐，一旦作出决定，不达目标绝不罢休；

事业成就：有强烈的成功欲望；

勇于创新：善于改进工作方法，吸收新知识；

内部沟通：善于表达、说服；

培养下属：发展和培训下属，使其能够有效地完成工作；

组织能力：善于发现下属的才能，善于组织资源。

1）道德品质：思想境界高，事业心强，道德修养好

2）知识素质：具备技术或工商管理方面的功能性知识，以及不限于功能方面的各方面知识，即所谓博学。

管理者的综合素质

3）能力和素质

技术技能：业务知识和熟练程度。

人力资源能力：指与员工共事的能力，是组织、协调、配合和创造员工能安心工作、自由表达意见的环境的能力。

计划决策能力：指遇到问题时，能放眼大局，了解情况，统筹兼顾，果断作出正确决策的能力。

认识问题、分析问题、解决问题的能力：这些对于每一级管理者来说都同样重要；但随着管理级数的上升，技术能力的比重会降低，而规划、决策能力的比重会提高。

（4）心理素质

1、果断气质：气质是一种相对稳定的性格特征。

 胆汁质  多血质  粘液质  忧郁质

2、竞争性开放型性格：性格是一个人对人和事物所抱有的稳定态度和与之相适应的习惯性行为模式。

 竞争心态（勇于面对竞争是自信的体现）

 开放的心态（开放的心态体现了一种学习的态度和宽容）

3. 毅力：坚信成功和精神力量，体现在工作动力和迎接任何挑战的勇气

管理者的综合素质

学习能力：学习能力是获取知识和运用知识的能力，现代资源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。

创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱传统思维的束缚，开拓新领域，开创事业新局面。

（5）个人魅力：

魅力是一个人的品质和能力在社会群体中释放出的独特的吸引力和凝聚力，管理者可以通过展现个人魅力，让员工追随自己。

管理者的基本思维原则

如果外部有问题，就从内部找问题；

员工有问题，先找领导；

如果工作中出现了问题，先从自己身上找；

运营有问题，先从管理开始；

如果今天出现问题，就从昨天开始寻找。

中层管理人员的作用

第一节 经理作为下属

1.代表公司，管理主管部门

2.有服从意识和责任感

3. 具有全球视野（从公司的角度考虑问题）

4. 做正确的事

5.实现个人价值

管理者常犯的错误

误解一：内部人控制

误解二：扮演同情者的角色

【示例 1】 几名员工正在讨论出勤问题。不过，他们可能并不是经常违规的人，也不会因为受到处罚而感到愤怒。他们只是在找一个话题来讨论。

【自我反省】如果你遇到下面例子中的情况，你会如何思考、采取何种行动？

进行小组讨论，选出代表发言。

第二节 管理人员作为同事

客户满意度

顾客满意度主要指以下三个方面：

内部客户满意度

1. 部门间关系

在企业中，部门之间交互的方式主要有两种：

（1）各部门按照职责完成工作，即各司其职，这是传统的做法。

（2）在做好本职工作的同时，还应关注其他部门的满意度，这是本课程所倡导的内部顾客理念。

2. 内部供应链

（1）内部供应链的内容

企业内部的组织结构其实就是企业内部的供应链，它包括三个方面：

1. 信息流

②服务流程

③物流

（2）内部供应链的特点

① 内部客户是按照内部供应链的顺序形成的。与外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

②供应链的三种形态相互交织，特别是服务供应链与信息供应链，容易造成人们对内部客户关系的误解。

【案件】

按服务供应链：财务经理是供应商，采购经理是客户。

根据信息供应链：财务经理是客户，采购经理是供应商。

两条供应链相互交织，形成公司内部每个部门、每个经理都是客户、也是供应商的局面，服务的对象明确，信息流转清晰，只有确定了前提，才能确定谁是客户，谁是供应商。

在为采购部门提供报销、贷款、承兑、会计核算等服务时，财务部门是供应商，采购部门是客户。财务部门要站在客户服务的角度为销售部门服务。在统计采购金额、采购数量、采购合同执行信息、货款追收信息、经销商返利信息等时，财务部门是客户，采购部门是供应商。

3. 内部客户满意度

在内部供应链中，下游应该是上游的内部客户，上游部门有义务满足下游部门的需求。

如果公司管理者能把下游公司当成客户，把下游公司的满意度当成自己是否履行好职责的标准，那么这个公司就一定是一个所向披靡的高效团队，一个“梦之队”，一个“胜利团队”。

示例 1：

① 按照计划，研发中心经理下个月要招聘几名工程师，你还没找到他，人力资源经理就给你打来了电话，说：“老严，你们部门原计划下个月招聘几名工程师，这个计划有变化吗？需要我做哪些准备……”

案例 2

②销售经理接到行政部杏经理的电话：“肖经理？下周公司开董事局会议，车量紧张，你下周有运输工作的话，就麻烦你这周把单子给我们吧，免得我耽误你工作……”

案例 3

③研发中心经理拿着收据去报销，财务部柴经理却说：“公司规定，报销都要凭发票，你刚才说这个收据很特殊，这样吧，你留在这里，我一会儿找总裁请示，行吗？不用你来回跑……”

常见误解：让其他部门为我提供服务是我的职责

在公司里经常会发生这样的事情：

·没有事先达成协议，他们就直接走进来要求服务。

·供应商付款合同早已签订，但公司没有及时与财务沟通，到了付款的时候，公司才去财务要支票，财务手头紧，公司就怪财务“之前没做好”。

·某部门要求人力资源部在十天内招聘一名有行业工作经验的人员，如招聘不到人，则指责人力资源部支持力度不够、工作不力：“你们缺勤，怪不了我们。”

不管公司是金字塔型的组织结构还是扁平型的组织结构，员工都有高层、中层、低层之分，从公司的规章制度和职能分工来看，每个员工都直接向自己的上级负责，不需要向其他部门负责。

其实各个部门的运作完全是按照老板的计划来，这种做法没有错，但是不完整，公司的整体目标要通过各个部门的子目标来实现，需要分工合作、良好协作。

满足内部客户

两方面满足内部客户

（1）管理上让上级满意；

（2）使其他部门的服务满意。

【自查】你以前是如何看待与同级部门的关系的？学习本课程后，你有什么新的认识和规划？

每组选出一位代表回答。

第三节：经理作为老板

在下属面前，管理者必须扮演好五种角色：

第一个角色：经理：

1. 日常工作事项

（一）制定年度工作目标、年度计划。

（2）将部门工作目标分解到下属，帮助下属制定工作计划。

（三）制定部门政策。

（4）制定、评估和回馈下属的绩效标准，帮助下属改进和提升自己。

（5）审查日报、周报、月报的生产、销售或工作报告。

（6）选拔和面试员工（与人力资源部合作）。

2. 管理对象

1. 人员管理

2.固定资产管理

3.无形资产管理

4. 财务管理

5.信息管理

6.客户管理

7.时间管理

3. 经理的四大职能

（1）计划

规划是确定部门目标和方向并制定实现这些目标的最佳行动方案的过程。规划涉及以下方面：

①有利于实现目标的相关政策。

②下属的目标和计划。

职业经理人的行动计划及时间表。

④关键点控制。

⑤预算、人员、组织方式等。

（2）组织

一旦管理者确定了目标，并制定了实现目标的计划和步骤，他们就必须设计和制定组织流程，这项任务常常被一些管理者忽视，因为他们总是认为这是公司的业务。组织将涉及以下问题：

①部门内的组织结构图、指挥系统和管理关系。

② 各个位置的说明及设置。

③外部工作流程与内部工作流程。

④ 为了有效发挥全体下属的作用，需要给予一定的授权，确定需要授权的人员、权限和时限。

⑤ 与下属之间要建立良好的工作关系，相互协作、相互配合。

⑥处理好本部门与其他部门的关系。

（3）控制

当部门或下属的工作目标或业绩与既定目标出现偏差时，要想方设法让其回到正轨上来。控制涉及的问题有：

①跟踪工作，及时了解工作进展情况。

②诊断：将实际结果与设定的目标进行比较。

③检查计划的实施情况。

④纠正错误的具体措施。

（4）协调

①有较强的协调意识：

②按照命令链与上下级进行协调。

③通过与同事间的协调工作，获得公司其他部门的积极支持。

④ 帮助下属协调外部资源是管理者的重要职能

第二个角色：领导者

人们通常将上级称为“领导者”。领导力最好理解为一种行为，而不仅仅是一种职位名称。设备、材料、产品、信息和时间都需要管理，也可以管理，但人需要领导力。管理者的角色不仅仅是计划、组织、控制和协调自己拥有的资源，关键是发挥影响力，把下属团结成一支战斗力十足的团队，激励和引导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提高能力。这是管理者非常重要的角色。

第三个角色：教练。一项国际调查显示，员工的工作能力70%是通过其直接上司的培训而获得的，也就是说，70%和你有关。

下属的能力得不到提升，可能是部门常常无法达成目标的原因。如果你想让下属取得良好的工作绩效，你必须成为一名教练，在工作中不断培训他们。

第四个角色：游戏规则的制定者和维护者

管理者在制定和执行部门游戏规则方面发挥着非常重要的作用。

第五种角色：业绩合伙人

绩效合作伙伴是指：

（1）绩效社区。你的绩效取决于他们，他们的绩效也取决于你。他们相互依存，缺一不可。

（2）双方平等。既然是合作伙伴，就应该平等协商，而不是居高临下地发号施令。通过平等对话引导和帮助下属，而不是通过指责和批评来帮助他们。

（3）站在下属的角度思考问题。站在下属的角度考虑他们面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升自身能力。

常见误解：1. 推销员

1. 专注于业务

经理是管理者和领导者，他的主要职责是带领部门内所有员工完成本职工作，而不是自己做更多的业务或技术工作。

常见误解：2. 主

这种角色错位相当普遍，这种类型的管理者把部门当成自己的“独立王国”，自己就是“主人”，认为“我部门的事就是我的私事”，“我部门的人就是我的人”，把部门的事和人完全放在自己的“势力范围”内，谁也动不了、碰不了。

1. 忽视角色的多维性

2. 把自己视为下属的保护者

3.过分强调自己对下属的影响力

中国有悠久的“官本位主义”历史猴子管理法则7大要点，企业实行各级行政层级制，这种角色错位就是：我是管理者，我是官员。

1. 过度关注自己的水平

2.按级别确定工资

3. 官僚主义

履行主管职责的秘诀

1. 做管理者该做的事

2.正确处理经营与管理的关系

3.处理好管理者与领导的关系

提高管理执行力

执行是规划与实现目标之间的桥梁和纽带。

一个企业的成功，20%取决于战略，80%取决于企业各级管理人员的执行力。

Bill Onken写过一本非常有趣的关于猴子管理的书——《别让猴子跳回你的背上》，书中他用了一个非常形象的比喻：来回跳跃的猴子要么是一项工作，要么是一个问题。

责任使人进步

逃避使人落后

责任是一只猴子

每个人的本性中都有一个永恒的主题：规避风险

所有的执行，在管理层面都可以概括为一点：责、权、利的平衡。

为什么管理者总是缺少时间，而下属却总是缺少工作

责任——猴子在哪里？

假设一位经理正在走廊上行走，这时他的下属走过来。下属向他打招呼：“早上好，顺便说一下，我们遇到了一个问题。你看……”

经理说：“我很高兴你提出这个问题。让我考虑一下，然后再回复你。”然后他和下属走开了。

为了确保经理不会忘记这件事，下属会把头伸进经理办公室，高兴地问“发生了什么事？”（这叫监督）

谁是上级？

现在我们来分析一下刚才发生的事情，两人见面之前，“猴子”究竟在谁的背上呢？

您希望您的下属采取什么行动？

员工在处理与上司的关系时可以有五个级别的主动性。

1. 等待被叫

2. 询问应该做什么

3. 提出建议并采取最终行动

4. 采取行动，但立即提出建议

5. 自行采取行动并按程序汇报

猴子法则

有效执行的七个关键

1. 始终把猴子放在下属的肩膀上

2. 让员工自己照顾猴子

3. 永远不要忘记猴子从哪里来

4. 让下属把猴子当成自己的宠物

5. 不要让猴子累死

6. 猴子也需要快乐

7. 检查和指导有助于猴子进化

第一个执行点

把猴子放在下属的肩上

消除第一和第二级，让下属必须学习和掌握“如何完成工作”

减少被下属控制的时间，增加自己可支配的时间。

第二执行点

让员工照顾自己的猴子

利用增加的空闲时间确保下属真正受到激励

你要做的就是确保检查每个问题并将其标记在日历上。

第三执行点

永远不要忘记猴子从哪里来

步骤 1：向你的主管明确你的职责

第二步：与下属讨论职责的意义

步骤 3：制定书面计划

执行力的第四个关键

让下属把猴子当成自己的宠物

将任务分配给最合适的人。

用清晰的语言定义期望的结果。

鼓励员工解决问题而不是提出问题。

授权应由简到繁，逐步进行。

管理人员应避免权力重复。

把“我想要”改为“我必须”。

落实第五点

做重要但不紧急的事情，这样你就不会精疲力尽

时间管理

第 6 点：猴子也需要快乐

一句赞美的话可以产生一生的持久影响

零成本，低成本

感谢并赞扬为员工支付午餐费用

肯定、鼓励并给予一点奖励

口头、书面或邮寄的礼券

感谢信、奖品、证书

要点七：检查和指导有助于猴子进化

1. 确定问题

2. 询问员工的想法

3. 征求员工的改进建议

4. 讨论改进计划并写下来

5. 继续评估效果

6.持续改进，不断追求卓越

“猴子管理”理论告诉我们：

1）每个人都应该照顾好自己的“猴子”；

2）别让你的“猴子”麻烦别人照顾；

3）组织中的每个人都应该明白自己应该照顾哪些“猴子”，怎样照顾好它们。照顾好它们的标准是什么？

4）不要试图把你的“猴子”托付给他人照顾，这里的其他人可能是你的上司、下属、其他部门的同事，也可能是公司、社会，甚至是上帝、命运等等；

5）不要让“猴子”无人看管，或者让“猴子”有两个以上“主人”；

6）作为老板，你不仅要让下属清楚地知道他们应该照顾哪些“猴子”，而且还要培训他们如何照顾这些“猴子”。

7）这些规则适用于具有生存价值的猴子。如果猴子不值得生存，就毫不留情地杀死它。

本课作业：

1）这门课程给我留下最深刻印象的是什么？

2）我将在工作（生活）方面做出以下改变：