你和高手之间到底差在哪里？
吴军：真正决定企业高度的是老板的知识结构
我在腾讯做的一个管理实验
管理者不应该假设员工有很高的自我意识，这个假设是不成立的。 但是，管理者仅仅分配工作、掌握工作进度是不够的，还要帮助员工。
腾讯有一段时间发展很快，每天晚上都会紧急招很多人。 在这种情况下，公司总会提拔一些人担任董事，但不一定具备相应的管理级别。 有时下面的员工效率不高，被主管差评，调到其他部门或其他公司，才发现自己做得很好。 那么，导演给的差评到底是对还是错呢？
于是在腾讯（）举办了一场PIP管理实验。 如果有人评价性能差异，就会进入PIP。 我们不是要他跑了，而是要从其他部门找一个业绩更好的员工，给他一对一的辅导。
部分员工时间管理有问题，早上不来上班，白天很早就上班； 有些人目标不明确。 事实上，不管是什么问题，“导师”每周都会帮助导师，分析原因，或者和他一起向老板汇报。
过了一段时间，有董事说，过去三年，他们都不知道A员工还有这么大的能力和干劲。 因此，只要管理方法得当，人还是可以发挥潜能的。
很多企业的员工都会被纠缠。 很大的原因是企业的关怀不够。 员工苦恼是因为他想把工作做好，但又不知道如何去做。 面对这些情况，大部分管理者要么急着自己骂员工，要么就是盯着员工看活不下去，弄得自己很累。
我还是要指出，企业底层的人是底盘，愿意和组织一起跑； 里面的人在做决定，判断什么该做，什么不该做，起到刹车的作用。 现实中的情况可能更多的是里面的老板拖着整个公司的车往前走，里面的员工有时候很不情愿。 这种关系需要改善。
激励效果及分配制度
知识渊博、经验丰富的管理者知道企业会遇到什么情况，如果安排同样的工作，这种团队的产出会更高。 所以，还是要想办法调动员工的积极性天龙sf，让管理者自己也能轻松一些。
以中国的游戏公司为例，一茬接一茬地死了，一窝又一窝地死了。 为什么？ 赚不到钱没有办法失败，但赚到钱也失败了。 主要原因是激励分配制度没有明确。
我在广州认识一家游戏公司，已经经营了大约10年，而且做得还不错。 为什么？ 这个老板愿意给下面的人钱。 而且这个老板很有意思，里面的员工要买奔驰X5，老板说我借给你100万，你可以买个X6。 员工打算贷款买房，老板说我借给你500万买大一点的。 买了之后，员工要努力工作，把钱还给老板。
他们的一位游戏设计师告诉我，公司的营业额基本可以达到2亿，好的时候我一个月可以拿到1000万的奖金。 事实上，这些激励方式仍然是“土豪”管理。 也希望公司能通过股权机制明确制度，让上下级关系变成合作关系，而不仅仅是上下级关系。
中国企业的经营管理水平还不错，唯一需要改进的就是分销体系。 一旦建立了分配制度，调动了员工的积极性，企业的管理水平自然会提高。
股权设计的问题
我们看了一个公司，最后没投。 创始人曾在其他大公司担任过高管，拥有更多的商业经验。 他创办的公司使用的是一名博士后的科研成果，但博士后只持有10%左右的股份，而创始人本人持有90%的股份。
我们觉得这件事比较危险——万一博士后哪天病好了，一巴掌抽大腿走人，公司不就垮了吗？
因此，我们看到公司非常重视股权分配，希望在多方面创造双赢局面。 如果企业核心员工对股权分配方案不满意，投资后会存在潜在风险。
互联网公司有哪些优势？
在计划经济时代，中国市场供不应求。 普通人没什么用，企业只要做好产品就能卖产品。
改革开放后，市场供需逐渐达到平衡，甚至出现供大于求的局面，早期创业者难以适应新的市场变化。 比如市场的消费主力军变成了90后、90后。 早期的创业者很难准确捕捉到年轻人的需求，为此做出的产品并不受用户追捧。
像乔布斯这样有才华的产品设计师是凤毛麟角，他们中的大多数还是需要通过数据反馈信息来迭代和打磨产品。
这时候互联网公司的比较优势就体现出来了：可以通过小批量的试验收集信息，快速迭代。 而传统企业，比如服装企业，不知道有没有人要设计一件衣服，企业自己也不知道网上高手好料收集区，急需数字化升级改造。
技术商业化需要合作
今天的科技创业公司和传统企业处于两难境地：传统实体在获得新技术方面存在一些困难； 而我们的创业者不知道新技术用在什么地方，所以说两者合作的必要性很大。
像手环这样的可穿戴设备确实可以收集很多数据，但是公众不知道如何使用这些数据。
我朋友曾经投资过一家公司，人家把“手链”戴在了猪头上，很有用。 养猪厂最怕猪瘟，一旦发生意外就会损失大面积，所以对猪的体温、采食情况等指标的监测尤为必要。 对应这个“手链”，在猪圈顶上放一盏灯。 正常情况下是绿灯，如果有事就是红灯。 如果任何一头猪有问题，都可以立即处理。
这是一个非常好的数字场景。 它是由两个学计算机的女孩完成的。 他们在羊圈蹲了 6 个月才弄明白。 所以关键不是老是讲各种新概念，而是要到企业里去做一些实实在在的事情。
现有产业+新技术=新产业，可以这么说，而传统行业的老板们有一个比较传统的思维方式，就是什么都得自己做。 我看到很多人在做人工智能，所以我也请了几个人来做，其实效率很低。
如果不能与新一代企业竞争，就应该遵循开放合作的心态。 这是老一辈企业家需要改进的地方。
市场饱和后的国际高速公路
新希望的刘永好告诉我这样的事情。 他在德国买下了一家屠宰场，该屠宰场曾经将大部分猪肉卖到国外。
后来他发现，同样是猪肉，虽然美国人、中国人、美国人喜欢吃的部位不同，但在日本能卖高价的不一定能在中国卖。 于是他根据肉的部分做了全局优化。 这也是很好的国际化。
过去几年，中国经济增长速度极快，国外市场能够迅速形成规模，客观上造成了企业家走向国际的动力不足。 但下一阶段国外市场基本饱和后，企业的成长将遇到困难。 这是一个大问题。
如果是规模较大的企业，可以买一个像样的品牌。 这不一定针对某个海外市场，而是可以把国外的产品加起来。
如果在海外投资技术天龙八部私服发布网，不需要买排名第一的技术，因为当技术本身在同一代时，第一和第三的水平差不多，第三的价格会更高更实惠。 将这些技术带到国外重建自己的企业是一个很好的方式。
对于走在国际化道路上的企业来说，在世界各地设立办事处并不是最重要的事情。 最重要的是产品设计必须面向世界。
在美国主持一个商业建设团队。 有的公司自己派财务人员，剩下的交给国际团队； 一些公司派业务主管乘飞机去美国。 如果没有当地的文化背景，后者似乎很难做到。
即使是硅谷的小公司也能做国际业务，最重要的一个原因是，当这种公司只有十几个人的时候，这些人可能来自十几个国家，所以相对容易。国际化。
值得一提的是，国际化不要总说中国企业在美国用老外。 当一家公司在国外时，它必须设法雇用外国人。
这个老外在中国工作了5年，然后回国建分公司，这样企业的国际化程度会好很多。 这就是为什么我经常在各种场合主张建立更多类似于绿卡的机制来吸引其他国家的人才来中国。
企业家如何提高他们的知识？
要成为一名企业家，你的见识要比你周围的人高得多。 与其降低他们的知识，更重要的是改善他们的格局。 事实上，每一代企业家都比上一代更好。
马云创办滨江学院的重要目的之一就是完善企业家格局。 但是，一些企业学院跑来跑去转了个圈子，这也是一个问题。
之所以说Elon Musk的结构比较高，是希望未来在中国出现这样一群企业家，而不是一群有钱就炫富的本土富豪。
在这方面，我们创业者未来需要弥补的其实是文科教育。 多读书，多吸收人文教育知识。 有时候，知识决定格局，格局决定了你的企业能发展到什么程度。
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