想明白这5个问题，制胜未来就不是什么难事
许多中国企业和企业家随着改革开放而诞生，并随着中国加入世贸组织而迅速发展。 乘着时代大势，中国企业充满活力，享受发展红利。 他们习惯于快速增长，规模为王。 如今，随着外部环境变得复杂多变，熟悉的一切似乎都发生了变化——各种红利退潮，规模光环不复存在，不少企业面临增长困难甚至生存危机。 曾经繁荣、年营收数千亿元的龙头企业突然倒闭。
面对这样的变化，企业家们难免焦虑。 就像一位当时正在经历至暗时刻的商界领袖一样，他曾在一个星期天感叹道：“杨老师，我们从来没有见过这种情况。” 如何应对从未见过的情况？ ？ 如何才能抓住我们从未经历过的混乱和复杂的本质，找到打破局面的方法，进而赢得未来？ 世界著名管理学者拉姆·查兰和杨一梅（拉姆·查兰全球合伙人、企业家顾问）为中国企业和企业家面临的挑战提供了思路和举措。
问题一：如何应对逆境？
拉长时间轴，换个角度，审视当下。 与不久前特别是过去一二十年相比，当前的困难明显是全球形势混乱，整体经济增长放缓，市场竞争更加激烈，盈利压力加大，企业生存困难。越来越成为企业现实的实际问题。
为什么要拉长时间轴呢？ 比如查兰出生于1939年，一个出生在1930年代的人经历了什么？ 第二次世界大战和随后长达数十年的冷战，20世纪50年代的麦卡锡主义和1960年代的民权运动，1970年代的两次石油危机，以及由此产生的恶性通货膨胀和一直延续到1980年代的长期滞胀。 从这样的人生经历来看，现在或许并没有那么困难。
再比如，中国40年来的和平崛起：国内生产总值（GDP）从1978年的3679亿元人民币攀升至2022年的121万亿元人民币，实现了百倍增长。 中国占全球的比重增长了十倍，成为世界第二大经济体和全球增长最重要的引擎。 这在人类几千年历史上是开创性的、前所未有的。 这是每一个有幸生活在这个时代的中国人都应该感恩的事情。
从这样的人类历史来看，我们或许还是幸运的。
管理好现金流，改变思考增长的逻辑。 现金流决定企业的生死存亡，在困难时期尤为重要。 这是一个需要大家对“现金流”有高度尊重的时代。 过去我们所依赖的融资渠道可能会捉襟见肘； 我们曾经认为有保障的收入来源可能不再能够保护自己。 我们不能简单地从过去推断未来。 即使是看似保守的折扣也不足以充分体现“范式转变（Shift）”的巨大影响。 因为，企业此时面临的恐怕不是“多与少”的问题，而是“是与否”的问题。
企业管理现金流时，必须算账，拨出收入、增长和账面利润，按业务、产品、区域、客户一一进行深入分析，确定是创造现金流还是消耗现金流。现金周转; 应收账款和存货有什么区别？ 陷阱里占用了多少钱？
企业必须打破“规模迷恋”，宁可缩小规模，也不保证正现金流。 利润增长和现金流增长比纯粹的规模和收入增长更有价值。 当前形势下，任何消耗大量现金流的规模增长都必须极其谨慎。 当你遇到困难的时候，请想想史蒂夫·乔布斯。 1997年，当他回到苹果时，面对现金流极其紧张、濒临破产的生死攸关的局面，他果断做出决定，将产品线从26个削减到只剩下4个。
我们要永远记住：只有生存，才有未来。
增强信心，改变想法并设定目标。 在快速发展的时代，企业家最大的烦恼就是目标定得低，限制了发展的想象力。 似乎没有什么是不可能的，但也没有什么是可以想象的。 大家比的是谁能在最短的时间内从创业到上市； 谁能最快从零到独角兽再到千亿市值。 仍然坚持速度优先的想法，会对公司的运营产生反作用。 欲速则不达，可能会影响每个人的行动。 以赌徒心态，全年预算全部在上半年就花完了。 无论如何，都是一匹死马。 做一名活马医，以防万一出现奇迹。
企业要踏踏实实做事，树立“务实”的目标。 虽然看起来可能没有那么意气风发，但球队的信心是通过这样一个又一个的“小胜”逐渐积累起来的。 企业遇到问题时，寻找根源来克服； 当面临机会时，他们会想方设法抓住机会。 企业只有不断夯实基础、提升核心能力，才能扭转困境、生存下去。
这样，当大势好转时，公司就能以更大的实力去拓展自己的野心。
问题二：未来如何获胜？
要想赢得未来，企业家要关注两点——人才和技术，那就是&。
技术的重要性是毋庸置疑的。 近年来，从移动互联网，到数字化转型，再到通用人工智能的快速推进，大家都感受到技术创新对经济发展和社会进步有着巨大的驱动力，帮助企业不断提高运营效率和效益。持续创新产品和服务。 ，有力支撑继续以更低的成本满足更多、更广泛、更个性化的需求。
技术固然重要，但人才必须是第一位的。 这是因为大多数企业的主营业务不是科研。 关键在于如何选择合适的技术，如何使之满足企业管理的需求，真正为企业创造价值。 从这个角度来说，制定战略的是人；制定战略的是人。 是人选择了技术； 是人把技术应用到具体场景，保证价值创造。
归根结底，企业争夺人才。 领导者必须高度重视“人才资源”。
通常，领导者熟悉企业经营情况，熟悉各种指标、数据和关键信息，如收入、利润、现金流、某个大客户、某个关键人物的过去、现在和未来。 爱好和家庭。 然而，当被问到你们公司的关键人才是谁、各自有什么特殊人才、目前在什么岗位、下一步应该如何培养和锻炼等等时，很多人需要思考，沉默了一会，然后问：关键天赋是什么？ 天赋？
所谓关键人才，就是那些数量虽少，但对经营业绩和企业成败产生重大影响的人。 员工人数根据公司规模而有所不同，通常为10-20人、30-50人或100-200人，有些公司可能有更多。 无论人数多少，领导者都需要亲自花时间、密切关注，因为他们的成长和发展将决定公司未来的成败。 例如，杰克·韦尔奇担任通用电气董事长兼首席执行官时，面对公司30万名员工，他会随时带上600人的名单（仅占2%），在各种场合创造机会并观察他们。 测试它们。 此外，他每个季度都会进行全面回顾，根据他们的工作和成长状况选择合适的时间，调整他们的工作安排和职责分工，给他们历练的机会，帮助他们成长。
问题三：如何选拔人才？
当今时代与过去不同。 相比于过去积累的经验，即一个人做了什么，我们更需要关注的是未来获胜的特质潜力，即一个人能做什么。 因此，在选拔人才时，应重点关注以下四点。
学习能力。 在这个快速变革的时代，个人和组织需要根据新时代的需求不断掌握新的知识和技能。 只有这样，企业才能在新的市场环境中立于不败之地。 所以，大家都知道学习能力的重要性。 对此，需要特别注意两点：好奇心和知识的应用。 好奇心是最好的老师。 持续的学习和进步不能靠武力来维持。 孔子曰：无知者不如善者，善者不如乐者。 也是如此。
学习的目的是为了解决问题、改变现状、提高自己。 实现这些目标的前提是行动； 只有采取行动才能改变结果。 企业不仅需要热爱学习的人，更需要能够从广泛的学习中汲取精华、激发灵感、优中选优并付诸实践的人。 这些人可以通过回顾实践过程和结果来吸取教训和教训，然后优化迭代。
领导。 一个人的能力再强，仅靠自己也很难带领企业在激烈的市场竞争中获胜。 用体育比赛来比喻，经营企业是一个“团队项目”，因此团队领导力至关重要。 当带领一个团队的时候，人们愿意和他一起工作吗？ 能否有效激励大家，充分调动团队积极性，将团队调整到最佳状态？ 面对跨部门协作、跨层级沟通，能否充分考虑各方需求差异，并在此基础上提出各方认可的公共目标、利益诉求和共赢方案可以被找寻到？ 这些都是检验团队领导力的绝佳机会。
执行。 有的人擅长表达沟通、战略规划、思考未来，能说得很好，但就是做不到。 亚马逊创始人杰夫·贝索斯称这样的人为“有远见的人”，而公司需要的是“实干家”。 敢想、敢做、说到做到。 在《高潜力：加速个人成长、培养组织人才的大师智慧》一书中，查兰专门用章节鼓励对自己抱有远大期望的年轻人“成为创意执行大师”。 真正的高潜力既需要创造力，又需要执行力，双手都要有力。
饥饿感。 史蒂夫·乔布斯说过“Stay, Stay”，可以翻译为求知若渴，谦虚为愚蠢。 这种饥饿感体现了我们内心的不满足——不仅是对知识和技能的渴求，对个人成长的谦卑和愚昧，更是对价值创造的不懈追求。 想想是什么支撑着马斯克。 30出头连续创业成功后，他毅然放弃了享受财富和自由的安逸生活，一头扎进“造火箭”的深坑，开始了“咀嚼”玻璃、凝视深渊的日常生活。 ；一深渊还不够，“新能源汽车”、“超级高铁”、“脑机接口”等新战场已经打开，很大程度上我们所看到的“疯狂”源于他对“人类的命运”和他对“生命意义”的追求。
识别人才，还必须从外向内看。 我们不仅要看他在做什么、取得了什么成就，还要思考他做事的内在动机。 内心动力越强，就越有面对困难的勇气，就越有可能逆势破局。
问题四：如何引领数字化转型？
近年来，数字化转型一直是我们工作和研究的重点之一。 一方面，帮助企业家思考推动数字化转型； 另一方面，研究数字化企业的管理体系（详见《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》）。 在调研过程中，我们发现很多非数字技术出身的企业家在面对数字化转型时总是有些忐忑：感觉自己不了解数字化，不了解如何引领企业数字化转型。 该怎么办？ 心态有以下三点。
必须学习。 对于这个问题，一位企业家询问了查兰。 当时，查兰回答道：“这件事情（数字化转型）关系到公司的生死存亡吗？如果你是公司的领导，你就必须学习、去做，无论多么困难，你别无选择。” “就像杰克·韦尔奇即将接任领导者时，公司专门请来了一位来自投行的年轻人才来帮助他提高金融知识，以帮助他有技术背景快速胜任新职位。为什么？有必要吃补吗？因为这件事情（财务知识）关系到公司的生死存亡，是高层领导必须具备的素质。对了，那位年轻人才就是黑石集团董事长施瓦茨曼。面向未来，数字化转型不再是摆在企业面前的一道选择题，而是一道必答题，从这个意义上讲，企业家必须学习相关知识来引领数字化转型。
可以学习的。 数字化听起来不明确且严肃。 50后、60后甚至部分70后的创业者都在担心自己能否做到。 记得有一次和客户吃饭时，公司创始人跟查兰开玩笑问道：“你以前不是战略、执行、组织人才的大师吗？你什么时候成为数字化转型大师了？” ？” 晚餐时每个人只要微笑就结束了。 之后我专门问了查兰，他认真地说：“学习！” 然后他讲述了他如何向斯坦福大学教授寻求建议的故事。 如果30多岁的查兰还能学习，为什么我们比他小几十岁的人就不能呢？
具体要学什么。 想要学习数字化的创业者不一定要钻研理论定义和技术原理，也不一定要自己编程，更不用担心自己是否是数字技术专家。 相反，他们应该关注：数字化作为先进生产力有什么用以及如何使用它？ 用它，怎样才能真正用好它，怎样才能真正用好它。
毕竟，企业推动数字化转型的目的不是为了技术而技术，而是利用先进的数字化手段解决业务难点和管理痛点，真正为客户、员工、企业创造价值。 谁比企业家更了解经营自己的企业需要什么？
这样想，创业者就有底气了。
问题5：个人如何成长？
每个人都知道成长的重要性。 然而，往往最大的困难是——缺乏时间。 时间是最重要的资源。 一旦消失，就再也找不回来了，再多的钱也无法替代。 那么我们如何为自己创造时间来加速成长呢？
查兰有一个学生，不到40岁，已经成长为一家跨国大公司的首席执行官。 他有三个秘密。
敢于广纳贤才。 如果你的部下中有很多精兵强将，并且其中有一些能够各司其职，那就会省去你很多后顾之忧。
迅速调整。 一旦发现有人不胜任，就立即解决。 不一定是裁员。 您还可以调整职责分工，调整工作安排，调整团队配置，或者调整汇报关系。 总之，你不能视而不见，否则会消耗你大量的时间和精力。
未雨绸缪。 每 6 个月进行一次库存盘点。 领导看看哪些任务以后不能再亲自做，用6个月的时间明确应该交接给谁、如何交接问道体娃秘籍多少是满，并帮助这个人做好准备。
这样，企业领导者就为自己创造了时间，可以冷静地向上一两级，甚至站在顶层的角度，去思考应该做什么，如何为组织做出最大的贡献。 在这个过程中，你自己的成长自然会加快。
新时代、新形势对企业和企业家来说既是困难和挑战，也是考验和机遇。 那些抱怨、被动等待的企业，很可能会受到重创，甚至被淘汰； 那些既能在短期内应对，又能谋划未来，为长期发展打下坚实基础的企业，才有可能脱颖而出，成为未来的赢家。
拉姆·查兰（Ram）、杨一梅 | 文本
拉姆·查兰 (Ram ) 是跨国巨头首席执行官和董事会的商业顾问。 杨一梅是拉姆·查兰全球合伙人、创业顾问。
李全伟| 编辑
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