环湖书院丨百科.20190420.猴子管理法则

猴子管理规则

•1 猴子管理规则来源

猴子在背上 - ( ) 发明的一个有趣的理论。 他所说的“猴子”，意思是“下一步行动”，指的是管理者和下属处理问题时的态度。 他与 L. Wass 共同撰写并出版了 1999 年的书《Time: Who’s Got the?》 介绍理论。

很多管理者都经常遇到这种情况。 每天走进办公室门口，总会有员工跑过来说：“昨天工作中遇到了一些问题，我该怎么解决？” 这个时候，很多管理者就会发现，当你听下属员工的工作汇报时，你发现这件事并没有完全解决，而你原本计划今天做的工作被耽搁了很多时间。

责任是一只猴子

这其中的关键在于，本应由下属员工自己完成的工作，却因逃避责任而交给了上级。 每个下属都有自己的猴子。 如果都是由老板来管理的话，显然经理自己的时间就会变得非常不足。

威廉·昂肯（ ）提出的猴子管理法的目的是帮助管理者确定正确的人在正确的时间以正确的方式做正确的事。 当然，这个规则只能适用于值得生存的猴子。 如果这只猴子不值得生存，那就残忍地杀掉他吧！

•2 猴管理法简介

管理猴子规则的目的是帮助管理者确定正确的人会在正确的时间以正确的方式做正确的事情。 作为管理者，应该能够让员工养自己的“猴子”，应该有足够的时间去做计划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=问题

你是一个问题解决者吗？ 如果你的下属钦佩你，你可能会很高兴。 但在那之后，他几乎在所有事情上都向你征求建议。 你觉得如何？ 您是否感觉时间不多了，开始审视自己的管理是否存在问题？

有一天，你的一位下属在办公室的走廊里意外地遇见了你。 下属停下来问道：“老大，有个问题，我一直想向您请教一下该怎么办。” 这时，属下的身上有什么东西。 他只需要照顾好“猴子”，然后就这样报告问题了。 即使你有重要的事情要做，你仍然不想让急于完成任务的下属失望。 你听得很仔细……慢慢地，“猴子”的一只脚静静地搭在了你的肩膀上。

你一直在认真听着，时不时地点点头。 几分钟后，你告诉他这是一个非常好的问题，你想先听听他的意见，然后问：“你认为我们应该做什么？”

“老大，我实在是想不出办法，才向你求助。”

“不，你一定可以找到更好的办法。” 你看了看手表，“嗯，我现在有急事，明天下午四点以后有空，那你给我们一些解决办法，大家一起讨论。”

临别前，你还不忘补充一句：“你不是刚刚参加了头脑风暴训练吗？我实在是想不出什么了，找几个伙伴来头脑风暴吧，明天等你的答案。” ”

“猴子”悄悄收回踩在自己身上的脚，继续搭在属下的肩膀上。

第二天，属下如期而至。 从他脸上的表情就可以看出，他似乎很自信：“老大，根据您的指示，我们有5个我们认为还可以的选择，只是不知道哪一个更好，现在我问您做一个决定。” 即使你一眼就能看出哪个更好，也不要急着帮他决定。 不然，他以后就会依赖你，或者事情不顺利，他一定会说：“老大，你不能怪我，我一切都会按照你的意见去做。”

在做出决定时，请记住以下准则：

1、下属做决定时，要学会自己做决定；

2. 做出决定意味着对自己的决定负责。 他不想做决定，往往是因为潜意识里他不想承担责任；

3、下属不思考问题、不习惯决策的原因一般有两种：一是有“委托思维”，依赖上司或他人。 这样的下属是没有用处的； 二是上司习惯为下属做决定，或者喜欢下属。 享受别人听命于你的成就感，这样的老板和他领导的团队会发现很难处理复杂的任务；

4、让下属自己思考解决方案并做出决策，就是培养下属独立思考、勇于承担责任的能力。

谈话仍在继续。 你兴奋地说：“太好了，这么多好方案，你觉得哪一个比较好呢？”

“我认为A计划更好。”

“这确实是一个好计划，但是你有没有想过，如果发生这种情况该怎么办？”

“哦，有道理，看来E计划更好一些。”

“这个计划确实不错，但是你有没有想过……”

“我明白我们应该选择B计划。”

“很好，我的想法和你一样，我就按照你的意见去做。”

根据你的经验，你其实早就知道应该选择B方案，不直接告诉他的目的是为了获得再一次锻炼下属的机会。 训练是一个缓慢但快速的过程。 训练的“慢”是为了让以后更快。

这样做的好处是不言而喻的：

1、打断下属消极的“依赖”神经链。

2、培养下属分析问题、综合思考的能力。

3、给予下属信心和成就感。 他会觉得自己其实有能力解决复杂的问题。 能力越来越强的下属越来越有能力承担更重要的任务。

4、激发下属的行动动力。

5、你将不再需要照顾下属的“猴子”，会有更多的精力去照顾自己的“猴子”。

这是一个比较成功的例子。 让我们看看管理者应该如何处理其他更复杂的情况。

“猴”在哪里

每当“猴子”跳到管理者和下属的背上时，它所要做的只是在不适当的时间跳跃，然后眨眼间，下属就巧妙地消失了。

让我们再想象一下，一位经理正沿着大厅走，他的下属小李来迎接他。 两人一见面，小李打了个招呼：“早上好。对了，我们有一个问题，你看……”当小李继续说下去时，经理发现这个问题和所有下属提出的问题不一样。 。 相似之处。 两者的相似之处是：第一，管理者知道他应该参与解决问题；第二，管理者知道自己应该参与解决问题。 第二，经理知道目前没有解决问题的办法。

于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题，我现在很忙，让我考虑一下然后告诉你。” 然后他和小李就走开了。

现在我们来分析一下刚刚发生的场景。 两人相遇之前，“猴子”背在谁的身上？ 在属下的背上。 两人走开后，背上是谁的？ 在经理的背上。 一旦“猴子”成功从下属的背上跳到上级的背上，“下属控制的时间”就会持续下去，直到“猴子”回到真正的主人身边被照顾和抚养。 在接受这只“猴子”的同时，他就自动占据了下属的下属地位。 为了确保经理不会忘记这件事，下属会把头探进经理办公室，兴高采烈地问：“经理，你好吗？” （这就是所谓的监督）

或者让我们想象一下，经理是如何结束与另一名下属肖杨的谈话的。 离开时，他说：“好吧，给我一份备忘录。”

我们来分析一下这个场景。 “猴子”现在在下属的背上，因为下一步是他的，但“猴子”已经准备好跳了。 观察着这只“猴子”，小杨尽职尽责地写下了经理要求的备忘录，并发送给了经理。 经理收到后看了。 谁现在应该采取行动？ 经理。 他采取行动的速度越慢，下属就会变得越愤怒，经理也会感到越内疚。

或者，想象一下，当一位经理与另一位下属小张会面时，他同意为小张的公关提案提供一切必要的支持。 最后，经理说：“如果您需要帮助，请告诉我。”

我们对此做一下分析。 同样的，“猴子”原本是在下属的背上，但是要多久呢？ 小张意识到，除非经理批准了她的提议，否则他不会知道“猴子”的存在。 根据经验，她还意识到她的提案会在经理的公文包中存放数周才能得到处理。 谁真正得到了“猴子”？ 谁需要向谁核实？ 浪费时间和瓶颈再次出现。

第四个下属，里德，刚刚从公司其他部门调来，将启动并管理一项新业务。 经理表示，他们很快就会开会，提出一套新的目标，并补充道，“我会制定一个大纲，并与你讨论。”

我们也来分析一下。 下属得到新工作并承担全部责任，但经理要负责下一步，在他采取任何行动之前，他的肩膀上有“猴子”，下属无法完成他或她的工作。

为什么会出现上述情况呢？ 因为在各种情况下，管理者和下属最初总是自觉不自觉地认为他们正在考虑的问题是他们之间的共同问题。 每当“猴子”跳到管理者和下属的背上时，它所要做的只是在不适当的时间跳跃，然后眨眼间，下属就巧妙地消失了。 于是，经理的一堆事情又多了一件。 当然，可以训练猴子在正确的时间跳跃，但首先阻止它们盘腿坐在两个人的背上会更容易。

谁为谁工作

想象一下，如果这四个下属能够为老板着想，那么每天跳到经理背上的“猴子”就不超过三只了。 在每周工作五天的时间里，经理会遇到 60 只尖叫的猴子——数量太多，一次无法处理一只。 所以他只能把“下属限制时间”用在处理“优先事项”上。

周五下午下班时，经理把自己锁在办公室里考虑自己面临的情况，而他的下属则在外面等候，希望抓住周末前的最后机会提醒他“赶紧做出决定”。 想象一下，他们在门外等待的时候，是如何小声嘀咕的：“真是太难了，他根本就做不了决定，我真不知道像他这样一个没有做决定能力的人，怎么能达到这么高的境界？”在公司里。”

最糟糕的是，经理无法采取任何“下一步”，因为他几乎把所有时间都花在处理老板和公司要求他做的事情上。 要完成这些事情，他需要空闲时间，而当他忙着对付这些“猴子”时，他也失去了空闲时间。 经理用对讲机让秘书转告下属，他只能在周一早上见到他们。 晚上7点，他离开公司，决定第二天就回到办公室，利用周末处理事情。 第二天早上，当他回到办公室时，透过窗户看到高尔夫球场上有两对人正在打高尔夫球。 猜猜是谁？

这太棒了。 他现在知道谁真正为谁工作。 而且，他现在明白了，如果他完成了本周末计划要做的事情，他的下属的士气就会飙升，从而增加跳到他背上的猴子的数量。 于是他像瘟疫一样离开了办公室。 周日晚上他睡了 10 个小时，因为他对周一有明确的计划。 他要抛弃下属强加给他的“猴子”。 同时，他也获得了同样长度的空闲时间。 其中，他还需要抽出一部分空闲时间陪伴下属，保证他们学会难度大但又非常有意义的管理艺术——“猴子照顾和喂养”。

表面上看，一个不懂得“耍猴”管理的领导不是一个好领导，但仔细想想：你的下属在一张单人床上睡了10个小时的甜觉！ 而即使领军者获得了4个小时的睡眠，他仍然在西蒙斯之上！

这是引导下属和领导偷懒、安于现状的法则！ 它是外国人发明的，你看到的宣传确实是针对中国的下属和领导的。 你知道真相！

还觉得这样是对的吗？ 那么想象一下，你的团队有100只“猴子”，其中有30只大型“猴子”，每只体重在100到200之间； 有70只小“猴子”，每只的重量在1到99.9之间。 携带200重“猴子”的领导者每年将获得200万； 但你只背了2.50重的“猴子”，效果你就知道了！

按照“猴子”管理，你只需要背着自己的“猴子”，然后慢慢饲养。 但是，我们还要等多久呢？ 所以，聪明的下属会去抢别人的猴子，让领导看到你的能力！ 让参赛者没有“猴子”可扛，只能回家睡觉。 然后集中力量，在大领导面前抓住小领导的“猴子”，然后迅速举起来，让小领导回家睡觉，你就有机会证明自己了！ 这时，你发现你背上的“猴子”已经有250重了！ 这时候，你就可以用猴子管理，把那些被请回家睡觉的前参赛者请回来，回到原来的位置，把原来的“猴子”还给他们！

摆脱“猴子”

当经理看到每个下属带着自己的“猴子”离开办公室时，他感到非常满意。

周一早上，经理尽可能晚地来到办公室。 他的四名下属聚集在办公室门口，等待询问有关“猴子”的问题。 他一一把他们叫进了办公室。 每次面谈的目的就是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。 有些“猴子”可能需要更长的时间，下属的下一步行动可能很难决定。 经理可以临时决定让“猴子”在下属的背上睡一夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”移走。 带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动。

当经理看到每个下属带着自己的“猴子”离开办公室时，他感到非常满意。 接下来的24小时，等待经理的不再是下属； 相反，是经理在等待下属。 随后，仿佛是为了提醒自己，在休息期间自己有权参与一项建设性工作，经理走到下属办公室门口，探出头来，兴高采烈地问道：“怎么样？”

第二天，当背着“猴子”的下属按照约定的时间与经理见面时，经理解释道：“任何时候，当我帮你解决这个或那个问题时，你的问题不应该成为我的问题。一旦你的问题变成我的问题了，你就不再有问题了。我不会去帮助没有问题的人。这次面试之后，问题应该像你带进来一样带出来。你可以来在任何商定的时间向我寻求帮助，我们可以共同决定下一步谁应该采取什么行动。”

经理就这样将自己的想法传达给下属。 这时，他突然意识到，自己不再需要关门了，他所有的“猴子”都消失了。 当然，他们都会回来，但只能在约定的时间回来。

“猴子”的照顾和喂养

管理者的首要任务是通过消除“下属控制的时间”来增加自己的“自由支配时间”。

要理解背后的“猴子”与分配任务和施加控制之间的隐喻关系，我们可以粗略地参考经理的任命时间表。 经理的预约安排需要应用指导“猴子护理和喂养”艺术的五项严格规则（违反这些规则会导致自由支配时间的损失）。

规则一：“猴子”要么被喂食，要么被杀死。 否则，他们会饿死，管理人员会浪费大量宝贵的时间进行尸检或试图复活他们。

规则 2：“猴子”的数量必须保持在经理有时间喂养的最大数量以下。 下属会尽量抽时间喂猴子，但仅此而已。 正常猴子的饲养时间不应超过5至15分钟。

规则三：“猴子”只能在约定的时间喂食。 经理们不必四处寻找饥饿的“猴子”来捉住一只并喂养另一只。

规则四：应该面对面或通过电话喂养猴子，而不是通过电子邮件。 记录可以补充喂养程序，但不能取代它。

规则5：应该确定每只“猴子”的下一次喂食时间。 双方可以随时对此进行修改和同​​意，但不应含糊其辞。 否则，“猴子”要么饿死，要么骑在经理的背上。

“控制工作时间和工作内容”是管理时间的好建议。 对于管理者来说，首要任务是通过消除“下属限制时间”来增加自己的“自由时间”； 其次，利用这个新发现的空闲时间，确保每个下属确实有动力并加以利用； 最后，经理用增加的可自由支配时间的另一部分控制“老板限制时间”和“公司限制时间”。

所有这些步骤都将增加经理的优势，并使他在没有任何理论限制的情况下花费在指挥“管理时间”上的每一个小时的价值成倍增加。

•3 《猴管理法》的启示

“猴子管理”理论告诉我们：

1、每个人都要照顾好自己的“猴子”；

2、不要麻烦别人照顾你的“猴子”；

3、组织中的每个人都应该了解自己应该照顾哪些“猴子”以及如何照顾好它们；

4. 不要试图将你的“猴子”托付给别人照顾。 这里的别人可能是老板、下属、其他部门的同事、公司、社会，甚至是上帝、命运等；

5、不要有无人照顾的“猴子”，不要有两个以上“主人”的“猴子”；

6、作为老板，不仅要明确让下属知道自己应该照顾好哪些“猴子”，还需要训练下属如何照顾好自己的“猴子”。

7、“猴子管理”并不适用于所有管理。 比如我们创业初期猴子管理法则7大要点，需要创业者或者创业团队来承担所有的“猴子”。 并主动帮助别人承担“猴子”，否则生意不会成功。 就像比尔·盖茨一样，他不仅要承担编写软件的“猴子”，还要承担销售软件的“猴子”。

8、“猴子管理”会让人变得自私，类似于每个人都在别人面前扫雪，并且会让团队失去活力。 所以，这个管理规则是外国人发明的，但在中国网站上却很流行！ 多么悲伤？

一个正常的团队应该是冲着把“猴子”背在自己的背上，而不是千方百计阻止别人的“猴子”跳到自己的肩膀上！ 领导会鼓励主动背别人“猴子”的下属！ 只有愿意主动扛别人“猴子”的下属，才有机会成为领导； 只有愿意主动扛别人“猴子”的小领导，才有机会成为大领导！ 至于没有“猴子”扛的下属或小领导，请回家睡觉吧！ 不是吗？

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